「安信证券官方网站」【贝恩总裁专栏】新年远航:董事会青睐的未来CEO画像

股票资讯  2021-04-16 20:10:07

原标题:【贝恩总裁专栏】新年远航:董事会看好的未来CEO画像

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韩伟文

贝恩公司大中华区总裁

全球董事会成员

欢迎阅读贝恩总裁专栏2021年第一期。

刚好赶上过年,准备走了。去年,新冠肺炎疫情导致一些公司按下了首席执行官继任计划的暂停按钮。虽然未来仍有许多不确定性,但我们相信,为了公司的长远发展,有远见的董事会应该将CEO继任计划作为今年工作的一个重要课题,选择最合适的时间重启继任计划,带领企业在社会和商业的大浪潮中乘风破浪,勇闯万里。

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在企业管理中,知人善用人是优秀领导者的重要特征。然而,贝恩的研究发现,在新冠肺炎疫情的影响下,许多董事会暂停更新首席执行官继任计划。董事会应该在什么时候重启接班人规划,为企业选择最合适的“师傅”和“接班人”?领导“换血”要提前做好哪些准备?CEO如何证明自己的实力?

在本文中,贝恩将基于过去危机期间的全球CEO更替,为董事会制定新常态下的CEO继任计划提供“三步走”的解决方案,并就如何提高领导能力、超越竞争对手、成为董事会青睐的未来CEO给出切实可行的建议。

危机下:首席执行官继任计划按下“暂停按钮”

贝恩的研究表明,在经济稳定时期,董事会倾向于关注首席执行官的继任计划。例如,在新冠肺炎疫情爆发前的几个月,首席执行官的离职率达到顶峰,其中因股东积极干预、道德疏忽和业绩不佳而被迫辞职的首席执行官人数创下历史新高。

危机下,面对不确定的环境,不少董事会将保持业务连续性作为重中之重,主动暂停CEO继任规划,以避免领导层变动导致公司不稳定。在最近三次全球经济衰退中,与危机前的高水平相比,美国(图1)和欧洲(图2)的CEO流失率有所下降,美国下降了近三分之一。

图1在最近的危机中,美国首席执行官的离职率下降了32%

图2在互联网泡沫和全球金融危机期间,欧洲的首席执行官更替率有所下降

值得注意的是,CEO流失率往往会在经济衰退见底的那一年降到最低水平,尤其是在美国和欧洲。然而,在最近的全球金融危机中,亚洲地区显示了同样的趋势(图3)。

图3全球金融危机期间,亚太地区首席执行官的离职率下降了17%

此外,在经济低迷时期,董事会不太可能强制罢免CEO。例如,与以往的危机相比,在全球金融危机期间,离开美国金融服务公司的首席执行官人数下降更为显著。2000年,互联网泡沫深深影响了美国的科技、媒体和电信公司,因此这些公司的CEO流失率低于亚洲金融危机期间。

其他因素也会影响CEO继任规划的连贯性。例如,首席执行官强烈希望领导他们帮助创建的企业度过危机,因此他们不愿意下台。此外,不同的董事会成员对何时更换CEO和下一任CEO应该具备什么样的技能持有不同的观点,导致缺乏能够迎接艰巨挑战、带领组织前进、走出困境的继任人选。

那么,CEO继任计划什么时候恢复?以往的经验表明,危机见底两年后,领导更替会达到顶峰:一方面,此时董事会可以放心地将控制权交给新的领导;另一方面,一些首席执行官非常自信,他们成功地帮助公司“走出困境”,所以他们愿意把领导权交给继任者。

“新常态”下,董事会如何重启CEO继任计划?

通过以上分析,我们可以理解为什么经济衰退时董事会不愿意更换领导层。但是在实践中,一些公司为拖延本应进行的人员流动付出了代价,例如组织能力减弱,导致公司未能及时调整战略,跟上快速变化的市场形势。

今天,新冠肺炎疫情的影响尚未完全消除,经济复苏的速度无法预测。贝恩的研究发现,与以往的危机和疫情类似,许多董事会出于维护业务稳定的目的,推迟了最初的CEO交接计划。数据显示,2020年4、5月全球CEO流失率较去年同期有所下降,其中欧洲和亚洲下降三分之一,6月份比例回升,尤其是欧洲。

在“新常态”下,董事会如何选择最成熟的时机重启CEO继任计划?贝恩建议董事会可以遵循以下“三步走”。

第一步

制定应急接班计划

董事会应确保至少有一套可靠的应急计划,并应定期审查和更新。该计划包括临时首席执行官的合理标准,以确保紧急继任名单上的候选人有能力应对公司的新挑战。此外,董事会应该为所有高管制定应急继任计划,而不仅仅是首席执行官。

第二步

评估当前需求

如果现任CEO因危机而延迟退休,对现任CEO失去信心,董事会可以从以下角度评估需求:现任CEO的任期、现任CEO在危机前和危机期间的表现,以及未来CEO必须具备的特征。

在评估CEO在危机和未来规划中的表现时,可以从以下几个问题来思考:在应对运营挑战时,CEO是否对员工表现出关心和同情,以确保员工安全和业务运营?CEO调动员工、重新联系客户、调整价值主张的速度有多快?CEO的敏捷性、判断力和决策能力对他/她在危机期间不确定的未来领导公司的能力有什么启示?

如果董事会考虑在未来12-18个月更换领导层,董事们在确定继任者领导层的理想特征上可能会有很大的分歧。部分董事重视CEO解决近期问题、带领公司恢复和重启所必需的技能和能力;其他董事重视首席执行官是否具备领导组织赢得长期胜利的必要素质。此时,有远见的董事会应该探索CEO在不同潜在情景下的理想特征,督促双方达成一致。

第三步

达成共识,寻求共同的未来

展望未来,一个好的董事会必须定期更新其长期继任计划。即使董事会预测公司未来几年不会更换CEO,也要坚持“先做计划再搬家”的理念,立竿见影,为继任者设定理想的特质:尤其是未来CEO的画像与前一个不同时,通常需要董事会一年以上的时间才能就继任计划达成一致。当确实需要更换领导的时候,可以展示自己的优势,快速完成更换。

但如果董事会短期内不考虑更换CEO,则应仔细审核CEO提出的多年战略规划,进行压力测试并批准。此外,董事会和管理层应共同确定公司未来几年面临的重大机遇和挑战,及时调整战略,以逆风破浪,取得胜利。

董事会青睐的未来CEO画像

在新冠肺炎疫情爆发之前,地缘政治、数字转型、宏观经济波动和气候变化等诸多因素已经开始重塑产业和经济结构。目前,各种公司面临的颠覆性挑战比以往任何一次经济衰退都更加突然、严峻,对整体形势更加关键。

在转型变革的时候,优秀的高层管理人员需要具备什么样的素质才能赢得董事会的青睐,才能帮助企业取得长远的胜利?

贝恩认为,顶级首席执行官不仅需要保持好奇心、学习敏锐性、判断力、灵活性和道德推理能力,还需要有能力在不同团队之间集思广益,了解不同利益相关者的立场,勇敢、感同身受、谦逊。因此,我们建议CEO从以下四个维度入手,提升自身能力,超越竞争对手。

一个

善于自省

新冠肺炎疫情考验了CEO的领导能力。贝恩发现,即使当他忙于应对意想不到的挑战时,一个好的首席执行官也会花时间反思自己的表现,寻求反馈,并以开放的心态接受不同的观点。在工作中,他们敢于挑战自己的假设,努力寻找新的信息,避免陷入舒适区。个人认为,危机期间的经历可能会对他们的家庭和退休计划产生一定的影响。

2

重新设计长期战略

疫情期间企业面临一系列问题,包括供应链和客户关系脆弱、运营成本高、资产负债表脆弱等。,优秀的CEO可以对所在行业的基本供求变化做出可靠的假设和更新战略指导,围绕明确的战略和执行团队以及董事会召开一系列研讨会,确保战略的快速实施。为了化危机为机遇,经验丰富的CEO不再进行周期性的战略评估和线性执行,而是坚持持续进化、动态发展的战略方针。

比如行业的游戏规则会有怎样的变化?我们调整后的目标是什么?我们需要什么样的转变?是端到端的转型,还是一些业务的简单转型升级?如何加强与客户、员工、股东及相关社群的关联?加速数字化转型需要哪些新的价值主张、能力和工作方法?

更新高管继任计划

回应董事会恢复继任规划,这位有远见的CEO也重视培养高级管理人才,并与首席人力资源官和董事会合作,更新领导团队的应急响应和长期继任规划。优秀的CEO知道如何把高管提拔到最好的位置,尤其是那些在不确定的环境中表现出可靠的判断、敏锐的学习和快速解决问题能力的领导者。在危机下,公司领导团队中的许多关键角色可能会面临空缺。在这方面,优秀的首席执行官应该在组织内外寻找具有相关必要技能的候选人,填补空缺,并建立强大和多样化的高级执行官人才库。经济低迷会为CEO测试或获取顶尖人才创造更有利的市场条件。

巩固董事会的实力

这场突如其来的危机为首席执行官们提供了一个探索与董事会相处之道的机会。凭借“优势互补、双赢结果”,领先的首席执行官可以确保他们与董事会就董事专业知识和能力最大化所带来的变化、相关影响和行动计划达成一致。此外,首席执行官可以通过与董事会合作来调整业务运营节奏和相关议程,以适应快速变化的环境。回搜狐多看

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